對(duì)于所有經(jīng)理而言，他們都將目光投向了長期客戶，而大多數(shù)人并沒有理解其邏輯含義。聽他們說話，您可能會(huì)聽到客戶，客戶，客戶。但是，看著他們行事，您會(huì)發(fā)現(xiàn)事實(shí)：這全都與品牌有關(guān)。在大多數(shù)大公司中，企業(yè)品牌管理仍然勝過客戶管理，而且這種關(guān)注與增長越來越不相容。
想一想美國汽車品牌奧茲莫比爾（Oldsmobile）的誕生，它比今天存在的任何其他品牌早。在1980年代，它在許多客戶中享有卓越的品牌資產(chǎn)。但是隨著世紀(jì)的流逝，熱愛老年人的人們正變得徹頭徹尾。母公司通用汽車負(fù)責(zé)該品牌的經(jīng)理們意識(shí)到，保持市場份額意味著吸引年輕的購買者，不幸的是，這些購買者傾向于將品牌視為過時(shí)的品牌。我們都知道接下來會(huì)發(fā)生什么：1988年令人難忘的廣告活動(dòng)，口號(hào)是“這不是你父親的奧茲莫比爾”。1990年，該公司的營銷人員不那么難忘，但同樣的道理，揭開了下一個(gè)信息：“新一代的老年人”。不管是否吸引人，這兩個(gè)競選活動(dòng)都沒有時(shí)光倒流。到2000年，Oldsmobile的市場份額從1985年的6.9％驟降至1.6％。
汽車迷可能會(huì)為一個(gè)驕傲的老品牌的逝去而流淚，但我們對(duì)悲劇的看法卻有所不同。為什么通用汽車花了這么多年和那么多錢來重新定位和翻新這種疲憊的形象？為什么不讓年輕的買主走較少阻力的道路，轉(zhuǎn)向通用汽車公司穩(wěn)定的另一個(gè)品牌，甚至推出適合他們口味的全新品牌？即使以犧牲品牌為代價(jià)來培養(yǎng)客戶，也肯定是獲得利潤的途徑。
我們當(dāng)然知道為什么不這樣做。這是因?yàn)椋谕ㄓ闷嚨却笮拖M(fèi)品公司中，品牌是存在的理由。它們是決策的重點(diǎn)和問責(zé)制的基礎(chǔ)。他們是領(lǐng)地，由工作量最大，預(yù)算最大的管理者經(jīng)營。那些經(jīng)理從來沒有因?yàn)榭s水而得到回報(bào)。
我們建議對(duì)品牌管理進(jìn)行徹底改造，使品牌服務(wù)于更大的目標(biāo)：增加客戶權(quán)益。這并不意味著品牌變得不重要。引人注目的品牌形象對(duì)于贏得并保持客戶的貿(mào)易仍然至關(guān)重要。但這確實(shí)意味著從根本上改變管理層對(duì)與管理良好的品牌相關(guān)的目標(biāo)，角色和指標(biāo)的看法。這些變化將是您組織進(jìn)行的最艱巨的工作。但是他們早就該了。
可以，我在品牌旁邊
當(dāng)營銷人員專注于擴(kuò)大客戶群（不一定是品牌）時(shí)，情況可能會(huì)大不相同。讓我們以娛樂世界為例，作者是歌曲作者和表演者喬治·克林頓?？肆诸D（Clinton）是放克的創(chuàng)始人之一，在1970年代吸引了唱片購買者的兩個(gè)不同領(lǐng)域的注意：主流聽眾喜歡用喇叭的聲樂，而進(jìn)步聽眾則喜歡硬邊的放克?？肆诸D知道他的樂隊(duì)足夠出色，可以播放兩種音樂，但他意識(shí)到，風(fēng)格之間的交替會(huì)混淆樂隊(duì)的形象，而且對(duì)觀眾的服務(wù)都不佳。解決方案很簡單。本質(zhì)上，同一批音樂家以兩種不同的樂隊(duì)名稱錄制和表演：議會(huì)（當(dāng)時(shí)的音樂針對(duì)大眾口味）和Funkadelic，當(dāng)它是前衛(wèi)的。盡管有些國會(huì)迷永遠(yuǎn)不會(huì)聽Funkadelic的音樂，反之亦然，兩個(gè)樂隊(duì)都非常成功。關(guān)鍵是，克林頓并未嘗試通過擴(kuò)展原始品牌來適應(yīng)不同市場的口味，從而使自己的原始品牌成為一個(gè)大帳篷。他的品牌反映了客戶的身份，而不是樂隊(duì)成員的身份。
這種想法促使本田在美國開發(fā)和銷售the歌傳奇。與本田傳奇一樣，該車也在包括日本在內(nèi)的大多數(shù)其他國家推出。但是該公司有充分的理由認(rèn)為使用“國家”這個(gè)名稱不會(huì)成功。在1980年代，美國買家將本田品牌與經(jīng)濟(jì)型汽車聯(lián)系在一起，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了其他地方的買家。他們期望并信任該公司提供廉價(jià)，可靠（即使不是很令人興奮）的汽車。管理層決定改變品牌形象，而不是努力改變這種形象（這種形象在其他車型上為公司服務(wù)很好）?！?Ac歌”沒有與高端買家建立積極的關(guān)系，但也沒有克服的重?fù)?dān)。
本田成功的品牌戰(zhàn)略與大眾汽車最近對(duì)輝騰的失望形成鮮明對(duì)比。大眾汽車公司是全球知名度最高的品牌之一，在中低價(jià)位汽車的購買者中擁有極好的品牌資產(chǎn)。輝騰是一款高價(jià)位的豪華車，可以與寶馬和梅賽德斯這樣的標(biāo)志性汽車競爭。對(duì)大眾而言，這輛車只是它已經(jīng)引以為豪的工程技術(shù)的延伸。眾所周知，輝騰的客觀屬性（合身性，完成度，舒適性和力量）與其他豪華品牌具有競爭優(yōu)勢。不幸的是，公司品牌的定義與其嚴(yán)格的生產(chǎn)者定義的不同，而不是客戶的定義。在奢侈品買家中，它幾乎沒有品牌資產(chǎn)。毫無疑問，這就是管理層的銷售預(yù)測如此有缺陷的原因。當(dāng)輝騰在2003年在歐洲推出時(shí)，大眾汽車預(yù)計(jì)將售出15,000輛。幾個(gè)月后，它承認(rèn)只有大約2500個(gè)。
最后，讓我們來看一個(gè)真正推動(dòng)挑戰(zhàn)的例子。在日本，有一個(gè)名為WiLL的品牌，由消費(fèi)品公司財(cái)團(tuán)擁有和管理。這些公司在生產(chǎn)方面沒有什么共同之處。從汽車制造商豐田汽車到電子產(chǎn)品銷售商松下（Panasonic）到啤酒釀造商朝日（Asahi）不等。但是，他們在追求某些新的富裕人口方面有很多共同點(diǎn)。實(shí)際上，這個(gè)目標(biāo)消費(fèi)者群體（二十多歲或三十多歲的“新生代”女性喜歡“真正”有趣的事物）定義了WiLL品牌。WiLL網(wǎng)站（www.willshop.com）的設(shè)計(jì)完全專注于人口統(tǒng)計(jì)和心理分布較窄的地方。它融合了日文和英文的流行元素，時(shí)尚的調(diào)色板，奇特有趣的設(shè)計(jì)統(tǒng)一了各種產(chǎn)品。產(chǎn)品包括WiLL Vi（豐田制造的汽車），WiLL PC（由松下制造）和WiLL啤酒（由Asahi釀造）。從本質(zhì)上講，這些大品牌已選擇成為他們共同擁有品牌之后的自有品牌制造商。這是有道理的，因?yàn)?，無論他們多么直視，他們中的任何一個(gè)人都不會(huì)在品牌推廣方面投入如此大的資金，而只涉及一個(gè)細(xì)分市場。為此，合作伙伴的名單以及提供的產(chǎn)品種類可能會(huì)改變，而WiLL品牌將保持強(qiáng)大地位，因?yàn)樗囊饬x和價(jià)值源于客戶。和WiLL啤酒（朝日釀造的啤酒）。從本質(zhì)上講，這些大品牌選擇成為他們共同擁有的品牌背后的自有品牌制造商。這是有道理的，因?yàn)?，無論他們多么直視，他們中沒有一個(gè)人會(huì)投入如此大的精力進(jìn)行品牌推廣，而只影響一個(gè)細(xì)分市場。為此，合作伙伴的名單以及提供的產(chǎn)品種類可能會(huì)改變，而WiLL品牌將保持強(qiáng)大地位，因?yàn)樗囊饬x和價(jià)值源于客戶。和WiLL啤酒（朝日釀造的啤酒）。從本質(zhì)上講，這些大品牌已選擇成為他們共同擁有品牌之后的自有品牌制造商。這是有道理的，因?yàn)椋瑹o論他們多么直視，他們中沒有一個(gè)人會(huì)投入如此大的精力進(jìn)行品牌推廣，而只影響一個(gè)細(xì)分市場。為此，合作伙伴的名單以及提供的產(chǎn)品種類可能會(huì)改變，而WiLL品牌將保持強(qiáng)大地位，因?yàn)樗囊饬x和價(jià)值源于客戶。
客戶公平是重點(diǎn)
除了喬治·克林頓，本田和WiLL聯(lián)盟等有遠(yuǎn)見的思想家外，當(dāng)今大多數(shù)公司都在假設(shè)銷量會(huì)上升的前提下著手壯大自己的品牌。但是，要使公司隨著時(shí)間的推移而成功，就必須將重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到最大限度地提高客戶的生命周期價(jià)值上，即客戶與公司建立關(guān)系期間，公司與給定客戶的交易產(chǎn)生的凈利潤。換句話說，公司必須專注于客戶資產(chǎn)（公司所有品牌的所有客戶的生命周期價(jià)值之和），而不是品牌資產(chǎn)（客戶對(duì)品牌無形品質(zhì)（正面或負(fù)面）評(píng)估的總和）。盡管兩者經(jīng)常并駕齊驅(qū)，但重要的是要記住，以品牌資產(chǎn)的最大利益行事不一定與以客戶資產(chǎn)的最大利益行事相同。
公司必須專注于客戶資產(chǎn)而不是品牌資產(chǎn)。
假設(shè)我們有一個(gè)客戶（我們叫她安），他傾向于偏愛我們當(dāng)前的一個(gè)品牌，即品牌A。就Ann認(rèn)為品牌A高于產(chǎn)品屬性的客觀價(jià)值而言，我們可以說它具有積極意義她的品牌資產(chǎn)。如果品牌A的資產(chǎn)凈值增加，安可能會(huì)更頻繁地購買它，并且每次購買量可能會(huì)更高。當(dāng)然，這增加了安妮對(duì)公司的終身價(jià)值。但是，如果安厭倦了品牌A，會(huì)發(fā)生什么？還是品牌不再與她產(chǎn)生共鳴？如果我們能夠妥善管理客戶關(guān)系，我們可以向Ann介紹另一個(gè)與她的敏感性更相稱的品牌。實(shí)際上，我們應(yīng)該愿意為品牌做任何必要的事情（包括用新的品牌替換它們）來維持我們的客戶關(guān)系。
品牌價(jià)值取決于客戶
了解品牌最重要的事情之一是其價(jià)值高度個(gè)性化?？蛻艨赡軙?huì)厭倦某個(gè)品牌，或者更迷戀某個(gè)品牌，而與其他客戶對(duì)此的反應(yīng)方式無關(guān)。一位讀者將《華爾街日?qǐng)?bào)》視為真相的巔峰之作。另一個(gè)人稱之為反動(dòng)抹布。對(duì)于某些人來說，Stouffer攤位代表著品位和便利。對(duì)于其他人，反式脂肪和碳水化合物。在兩個(gè)極端之間是無限的灰色陰影。
然而，大多數(shù)營銷經(jīng)理談?wù)摰氖瞧放频膬r(jià)值，就像它是堅(jiān)實(shí)的，整體的一樣，他們使用品牌強(qiáng)度的概括指標(biāo)來衡量品牌資產(chǎn)。這是所謂的“平均缺陷”的完美示例。他們獲得的價(jià)值幾乎沒有人適用，而且?guī)缀醪皇怯杏玫墓芾砉ぞ摺?/p>
我們對(duì)兩個(gè)城市的客戶進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，以衡量五個(gè)行業(yè)中23個(gè)品牌的品牌資產(chǎn)。例如，查看分配給美國航空品牌的顧客的廣泛價(jià)值。（請(qǐng)參見展覽“客戶與品牌資產(chǎn)的差異”。）許多營銷決策都是從經(jīng)理們認(rèn)為是品牌優(yōu)勢的地方出發(fā)的。將該值定義為平均值將導(dǎo)致許多客戶不正確的操作。
為品牌資產(chǎn)分配平均值是很危險(xiǎn)的，因?yàn)樗谏w了品牌價(jià)值是由客戶特異分配的事實(shí)。管理者開始相信，其品牌價(jià)值是內(nèi)在的-就像項(xiàng)鏈上的鉆石一樣，該品牌具有客觀的內(nèi)在價(jià)值。例如，我們知道有一家公司在試圖進(jìn)軍南美市場時(shí)跌跌撞撞。它是世界上最大，最成功的品牌之一，其營銷經(jīng)理認(rèn)為其卓越的品牌資產(chǎn)是必然的。實(shí)際上，盡管該品牌傾向于在美國和許多其他國家/地區(qū)擁有很高的知名度，但南美洲的人們更喜歡本地品牌。由于銷售不佳而感到困惑，管理層似乎無法承認(rèn)該品牌可能不是這樣的資產(chǎn)。
將品牌放在自己的位置
如果您接受管理的目標(biāo)是增加客戶資產(chǎn)而不是品牌價(jià)值，并且品牌價(jià)值僅在高度個(gè)人層面上有意義，那么您可能會(huì)以截然不同的方式管理品牌。我們與領(lǐng)先公司制定以客戶為中心的品牌戰(zhàn)略的合作提出了七個(gè)與當(dāng)前做法背道而馳的指令。
使品牌決策服從于有關(guān)客戶關(guān)系的決策
這意味著要?jiǎng)?chuàng)建或加強(qiáng)客戶群經(jīng)理的角色，并為該職能而非傳統(tǒng)品牌經(jīng)理分配資源。如果大客戶足夠重要，那么超越細(xì)分市場并將經(jīng)理分配給特定客戶甚至更有意義。在企業(yè)對(duì)企業(yè)的世界中，這被稱為管理大客戶。愛立信（Ericsson）和IBM（IBM）之類的公司分配了客戶經(jīng)理，并賦予他們對(duì)重要客戶進(jìn)行營銷的廣泛權(quán)限。消費(fèi)者公司也可以使用這種方法，圍繞客戶或客戶群進(jìn)行組織。品牌經(jīng)理仍將在營銷職能中發(fā)揮重要作用，但他們將依賴客戶群經(jīng)理來分配資源。品牌管理將成為以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向的任務(wù)。
建立圍繞客戶群的品牌，而不是相反
某些產(chǎn)品（例如偉哥）天生就針對(duì)特定客戶群的需求。其他產(chǎn)品，例如曾經(jīng)在芝加哥非裔美國人社區(qū)積極銷售的Black Pride啤酒，則是針對(duì)特定細(xì)分市場定位的非專利產(chǎn)品。寶潔（Procter＆Gamble）銷售廣泛的肥皂品牌組合，每個(gè)品牌針對(duì)的是不同的心理或人口統(tǒng)計(jì)領(lǐng)域。它的洗衣粉（潮汐，增重，歡呼，象牙，大膽）與目標(biāo)客戶群的區(qū)別也遠(yuǎn)大于產(chǎn)品功能。世界上最大的女裝公司Liz Claiborne也同樣關(guān)注客戶。每個(gè)客戶群都有自己的命名品牌和個(gè)性。該公司生產(chǎn)用于職業(yè)女性的高端Dana Buchman品牌；時(shí)尚的Ellen Tracy品牌，適合精致卻休閑的女性；面向個(gè)人主義者的年輕高檔洗衣品牌；Liz Claiborne品牌的傳統(tǒng)休閑市場；以及伊麗莎白（Elizabeth）品牌的大碼女裝。這些系列在品牌，款式和款式上有很大區(qū)別，以至于很少有消費(fèi)者知道它們是同一家公司生產(chǎn)的。
使您的品牌越窄越好
亨利·福特（Henry Ford）可能已經(jīng)將T型車出售給了廣大消費(fèi)者，但今天，有男女配方的維生素和適合拉丁美洲人，非裔美國人，女性，高爾夫球手，老年人和男同性戀者的電視頻道。隨著技術(shù)和客戶信息的進(jìn)步使這種細(xì)分更加容易，這種趨勢可能會(huì)變得更加明顯。而且應(yīng)該。如果客戶是中心客戶，那么品牌的目的應(yīng)該是在經(jīng)濟(jì)上可行的前提下滿足盡可能小的客戶群?？紤]到出于自身的原因而需要一定的廣度這一事實(shí)，趨勢應(yīng)該是隨著時(shí)間的推移逐漸縮小的品牌。更加嚴(yán)格的關(guān)注只能提高品牌在客戶眼中的清晰度和價(jià)值（請(qǐng)參見側(cè)欄“品牌有多大？”）。
根據(jù)客戶需求而不是組件相似性來計(jì)劃品牌擴(kuò)展
許多公司都對(duì)品牌過度擴(kuò)張感到內(nèi)—-通常是因?yàn)樗麄兏鶕?jù)新產(chǎn)品與舊產(chǎn)品的相似程度來評(píng)估擴(kuò)展。相反，他們應(yīng)該考慮兩種產(chǎn)品的客戶是否相似。顯然，試圖將品牌擴(kuò)展到具有不同客戶的不同產(chǎn)品上沒有任何意義。但是，如果客戶之間的共同點(diǎn)很少，那么即使將品牌擴(kuò)展到類似產(chǎn)品也不能很好地發(fā)揮作用。這是大眾對(duì)輝騰的錯(cuò)誤。當(dāng)公司在1981年進(jìn)入個(gè)人計(jì)算機(jī)市場時(shí)，這也使IBM頭疼。當(dāng)時(shí)人們普遍認(rèn)為，IBM在計(jì)算機(jī)上的卓越品牌資產(chǎn)將保證其在PC市場上的統(tǒng)治地位。實(shí)際上，IBM的困難時(shí)期比預(yù)期的要困難得多。IBM PC的客戶（個(gè)人）與大型機(jī)的客戶（業(yè)務(wù)購買者）完全不同。個(gè)人計(jì)算機(jī)購買者對(duì)IBM的依戀程度要低得多，他們對(duì)蘋果，雅達(dá)利（Atari）和其他以前在計(jì)算市場上處于次要地位的競爭者的產(chǎn)品持開放態(tài)度。這為后來進(jìn)入戴爾，康柏和惠普等個(gè)人計(jì)算機(jī)類別的成功者鋪平了道路。
如果顧客相似，即使產(chǎn)品不一樣，品牌推廣也更有可能成功。例如，維珍航空已擴(kuò)展到各種不相關(guān)的產(chǎn)品，包括航空公司，音樂商店，軟飲料和手機(jī)。維珍航空產(chǎn)品的統(tǒng)一之處在于其高性價(jià)比，高品質(zhì)以及吸引特定客戶群的時(shí)尚趣味形象。維珍客戶的這種心理相似性使該公司可以創(chuàng)建原本不起作用的品牌擴(kuò)展。同樣，蒂芙尼（Tiffany’s）發(fā)現(xiàn)有可能從昂貴的珠寶擴(kuò)展到昂貴的香水，因?yàn)閮煞N產(chǎn)品都吸引了富有的聲望購買者。迪士尼涉及的產(chǎn)品包括電影，酒店和游樂園。
但是，當(dāng)產(chǎn)品和客戶都相似時(shí)，才能獲得最佳結(jié)果。這是行擴(kuò)展名如此常見的原因之一。不難預(yù)測，不含咖啡因的可樂對(duì)于可口可樂來說很容易，或者Visa可以從信用卡擴(kuò)展到借記卡。即使品牌擴(kuò)展不只是線擴(kuò)展，足夠相似的產(chǎn)品和相似的客戶也更有可能獲得成功。雅馬哈可以放心地從風(fēng)琴到鋼琴再到吉他，因?yàn)樗鼈兌际菢菲?，并且都有相似的客戶。音樂家賦予雅馬哈鋼琴的品牌資產(chǎn)很容易擴(kuò)展到吉他。
發(fā)展能力和思維定勢，將客戶轉(zhuǎn)移到公司的其他品牌
如果客戶與公司投資組合中的另一個(gè)品牌更自然地相配，那么絕對(duì)不合理地花費(fèi)過多的錢來維持該品牌的客戶關(guān)系。品牌經(jīng)理需要充分了解其客戶，以告知何時(shí)該移交客戶。在極端情況下，如果另一個(gè)品牌可以更好地培養(yǎng)人際關(guān)系并增加客戶資產(chǎn)，則公司甚至可能鼓勵(lì)一些客戶放棄他們忠實(shí)的品牌。例如，想象一下，萬豪經(jīng)濟(jì)型酒店品牌Fairfield Inn的長期客戶。如果公司發(fā)現(xiàn)他很可能升級(jí)到更高價(jià)格的萬豪品牌，也許是通過分析客戶的購買歷史并將其與其他客戶的購物方式聯(lián)系起來的呢？在傳統(tǒng)的品牌管理下，什么也不會(huì)發(fā)生。Fairfield Inn將不惜一切代價(jià)挽留其客戶。但是我們大多數(shù)人都會(huì)同意，公司應(yīng)該放棄與Fairfield Inn的品牌關(guān)系，以便與Marriott品牌建立更高價(jià)值的客戶關(guān)系。在實(shí)踐中，這意味著如果開始更頻繁，更廣泛地旅行的Fairfield客戶傾向于改用萬豪品牌，則應(yīng)積極邀請(qǐng)符合這一要求的客戶嘗試萬豪酒店品牌，也許可以通過促銷酒店住宿或享受特惠活動(dòng)。未來利潤不是由Fairfield Inn的重復(fù)業(yè)務(wù)來驅(qū)動(dòng)，而是由客戶在所有萬豪品牌中的購買所驅(qū)動(dòng)。在實(shí)踐中，這意味著如果開始更頻繁，更廣泛地旅行的Fairfield客戶傾向于改用萬豪品牌，則應(yīng)積極邀請(qǐng)符合這一要求的客戶嘗試萬豪酒店品牌，也許可以通過促銷酒店住宿或享受特惠活動(dòng)。未來的利潤不是由Fairfield Inn的重復(fù)業(yè)務(wù)來驅(qū)動(dòng)，而是由客戶在所有萬豪品牌中的購買所驅(qū)動(dòng)。在實(shí)踐中，這意味著如果開始更頻繁，更廣泛地旅行的Fairfield客戶傾向于改用萬豪品牌，則應(yīng)積極邀請(qǐng)符合這一要求的客戶嘗試萬豪酒店品牌，也許可以通過促銷酒店住宿或享受特惠活動(dòng)。未來的利潤不是由Fairfield Inn的重復(fù)業(yè)務(wù)來驅(qū)動(dòng)，而是由客戶在所有萬豪品牌中的購買所驅(qū)動(dòng)。
品牌經(jīng)理需要充分了解其客戶，以告知何時(shí)該移交客戶。
不要采取英勇措施
有時(shí)候，品牌對(duì)于客戶群來說就沒有吸引力了。扭轉(zhuǎn)這種印象可能很難做到。打個(gè)比方，假設(shè)您去放了兩個(gè)星期的暑假，將汽車留在家中，然后返回發(fā)現(xiàn)臭鼬跳入其中，噴了水，然后死了。考慮到您對(duì)汽車的投資及其更換成本，您將不遺余力地將氣味從汽車中清除。但是我們可以一定程度上告訴您，這將是一個(gè)失敗的事業(yè)。現(xiàn)在，假設(shè)這種揮之不去的惡臭使自己與您的品牌息息相關(guān)。您將在什么時(shí)候削減損失并投資新的損失？
對(duì)于折扣航空公司ValuJet而言，這一點(diǎn)正值該品牌開始建立動(dòng)力之時(shí)。當(dāng)1996年5月，其中一架客機(jī)墜毀，機(jī)上所有人員喪生時(shí)，ValuJet開創(chuàng)了輝煌的開始。美國國家運(yùn)輸安全委員會(huì)（National Transportation Safety Board）指控ValuJet無法確保安全處理已使飛機(jī)著火并造成墜機(jī)的危險(xiǎn)物質(zhì)。沒問題：品牌很爛。ValuJet并沒有嘗試贖回它，而是放棄了這個(gè)名字。它與另一家航空公司AirTran合并，其機(jī)隊(duì)很快又以該品牌重新營業(yè)。目前，AirTran是為數(shù)不多的獲利的美國航空公司之一。
在ValuJet的情況下，這一決定似乎很明顯。不幸的是，大多數(shù)公司面臨的決策更像是通用汽車與Oldsmobile的決策。而且，請(qǐng)想一想，首先將麥考爾雜志重命名為Rosie的McCall，然后是Rosie所引起的焦慮（更不用說新公司破裂后的第二次猜測了）?，F(xiàn)在，考慮一下瑪莎·斯圖爾特Omnimedia正在進(jìn)行的討論。當(dāng)公眾開始關(guān)注鈉過多的不良影響時(shí)，Nabisco逐步淘汰了Salty先生的品牌。在WorldCom標(biāo)志上繪畫是一個(gè)容易的決定。但是，離開泰科的名字是否有意義？
品牌絕不能輕率地報(bào)廢，而公司應(yīng)該只保留擁有熱情顧客的品牌，而不是感性的所有者或過于激進(jìn)的品牌經(jīng)理。如果公司的營銷資源由我們建議的客戶群經(jīng)理而不是品牌經(jīng)理控制，那么淘汰無效的品牌就更容易了。如果品牌經(jīng)理控制資源，他們將對(duì)一個(gè)在特定細(xì)分市場失去競爭力的品牌堅(jiān)持太久。少做些事情就像是個(gè)人的失敗。
如果品牌經(jīng)理控制資源，他們將對(duì)失去影響的品牌堅(jiān)持太久。
改變衡量品牌資產(chǎn)的方式
關(guān)注客戶資產(chǎn)并不意味著品牌資產(chǎn)不重要。相反，提高品牌資產(chǎn)仍然是最重要的營銷任務(wù)之一。這意味著需要對(duì)其進(jìn)行可靠的測量和跟蹤。意識(shí)到品牌資產(chǎn)因客戶而異的情況，這項(xiàng)任務(wù)非常復(fù)雜，但并非不可能實(shí)現(xiàn)。在側(cè)欄“事物方案中的品牌資產(chǎn)”中，我們詳細(xì)描述了一種可行的方法。首先，它可以幫助經(jīng)理了解客戶資產(chǎn)的驅(qū)動(dòng)因素以及品牌資產(chǎn)對(duì)客戶購買決策的影響程度（在某些行業(yè)中比在其他行業(yè)中要嚴(yán)重得多）。然后，該方法包括對(duì)品牌資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)力的分析。
最重要的是，為了使度量真正有用，必須根據(jù)單個(gè)客戶計(jì)算品牌價(jià)值，并僅在最高級(jí)別上匯總。在其簡單性方面頗具誘惑力的替代方法是平均化與每個(gè)品牌驅(qū)動(dòng)因素相關(guān)的度量。例如，公司長期以來根據(jù)識(shí)別度和召回率評(píng)估廣告的有效性。通常，他們根據(jù)平均值參考這些度量，以試圖將好廣告與差廣告區(qū)分開。但是有可能使用相同的數(shù)據(jù)集，將與每個(gè)人相關(guān)的度量與該人的品牌選擇相關(guān)聯(lián)。因?yàn)橐粋€(gè)客戶樣本（可能會(huì)增加客戶小組數(shù)據(jù)或購買意愿數(shù)據(jù)）提供了有關(guān)品牌選擇和廣告的個(gè)人級(jí)別數(shù)據(jù)，所以這兩個(gè)指標(biāo)可以進(jìn)行統(tǒng)計(jì)相關(guān)。
克服盲點(diǎn)
我們建議的更改將在整個(gè)組織中引起反響，改變角色和職責(zé)，預(yù)算流程，績效評(píng)估系統(tǒng)等。只有在執(zhí)行團(tuán)隊(duì)方面也需要從根本上改變觀念時(shí)，這種基礎(chǔ)廣泛的重塑才有可能。學(xué)會(huì)駕駛的人們很快意識(shí)到自己有一個(gè)脆弱的區(qū)域，視力受到阻礙或遮擋。對(duì)于許多管理團(tuán)隊(duì)而言，品牌是其中的盲點(diǎn)之一。高管們必須開始從客戶的角度更仔細(xì)地研究品牌管理問題。
在以客戶為中心的公司中，品牌很重要。但是它們并不重要。因此，公司無法結(jié)構(gòu)化，人員配備化，動(dòng)力十足地發(fā)展自己的品牌。糾正此焦點(diǎn)是高層管理人員的工作，只有高層管理人員才能做到。第一步是發(fā)展一個(gè)能干的客戶部門經(jīng)理干部。第二種是將錢包繩交給他們。第三是使用針對(duì)客戶和品牌資產(chǎn)的可靠指標(biāo)來跟蹤和獎(jiǎng)勵(lì)他們的進(jìn)度。進(jìn)行這些調(diào)整，您將依次看到更改-起初是微妙的，但是隨著時(shí)間的流逝會(huì)發(fā)生很大的變化。您的員工會(huì)理解，品牌只是達(dá)到目的的一種手段，而目的就是這樣：與客戶建立和培養(yǎng)有利可圖的長期關(guān)系。
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